杏彩体育曾在全球拥有800多家门店、巅峰期年销售额超过40亿美元（290亿元人民币）的美国快时尚巨头Forever 21，再一次传出破产传闻。不同于美国其他大众品牌的美式休闲风格，Forever 21偏向甜美路线岁的年轻女孩，设计风格轻巧靓丽。它曾以荧光色连衣裙横扫商场，但如今成了不少女生衣柜里的“过气款”。

　　据外媒报道，Forever 21因为经营不善陷入财务危机，目前根据美国破产法第11章，在特拉华州申请破产保护。法庭文件显示，该公司估计负债10亿~100亿美元；估计资产为1亿~5亿美元。

　　按照破产程序，Forever 21最快3月就会关闭门店，旗下350家门店正在进行闭店前促销，与此同时，Forever 21正在寻找买家，如果没有合适的买家接手，350家门店将全部关闭。法庭文件显示，Forever 21认为其目前艰难情况受到SHEIN及Temu等平台模式对其市场造成的冲击影响。

　　这个成立41年的服装巨头，三次攻入中国都铩羽而归，始终无法找到自身的舒适区。如今时隔6年再次宣布破产。在时代中数度浮沉，它这次能否安然度过？

　　1981年，张东文和张金淑夫妇从韩国移民美国加州。他们在加油站打工时，发现不少服装批发商开着豪车。嗅到财富气息，他们果断转行。

　　在服装店打工积累经验后，1984年，他们在洛杉矶开了一家25平方米的服装店，主打甜美风，取名“Fashion 21”。1989年迁入加州一个购物中心时，改名“Forever 21”。

　　早期，这家小店靠卖“明星同款”起家，当服装市场的上新逻辑还是按季上新，靠着“每周上新1000款”的速度和“5美元连衣裙”的低价策略，这家不起眼的小店快速发展，并在日后裂变成快时尚巨头。

　　巅峰时期，Forever 21年销售额超40亿美元，全球门店超800家。彼时Forever 21保持着高度集中的家族化管理，张东文把控战略，张金淑主导设计，子女们也进入管理层，坚持不上市。

　　巨头崛起之路都乘上了时代的加速度。2000年后，Forever 21进军国际市场杏彩体育，恰逢地产价格低迷，它用低价租金拿下店铺，用品类覆盖所有客群，将门店面积扩张到5000平方米以上，将伦敦牛津街的六层旗舰店打造成“时尚迪士尼”。

　　2014年，Forever 21甚至制定了一份激进扩张计划，要在3年内将全球门店总数翻倍至1200家。2015年，当ZARA开始收缩门店、SHEIN用算法推荐“千人千面”时，Forever 21仍在全球疯狂开店，单店成本飙升40%。

　　对“规模”的迷恋，盲目开设大型门店，签订长期高额租约，不断侵蚀其利润空间。据其业绩披露，Forever 21 2014年销售额38亿美元，2017年销售额仅为34亿美元，同比跌14%，亏损高达4亿美元。这一年它的库存周转天数飙到112天。比ZARA多出近一个月。这意味着当ZARA已清空当季库存时，Forever 21仍有积压货品未能售出。

　　2017年也成为Forever 21由盛转衰的拐点，并直接导致了2019年第一次破产。

　　“盲目扩张”是其落败直观的导火索，但更本质的问题是其对“大即是好”的执念。这种执念在品牌在中国市场“三进三出”的历程中也有体现。

　　2008年，Forever 21把亚洲首店开在江苏常熟，就像在县城开特斯拉体验店——当年常熟人均服装消费只有上海的五分之一，快时尚核心消费群体是一线城市年轻女孩，与县城消费格格不入，这场试水仅一年后就草草收场，Forever 21首次退出中国市场。

　　2011年重返时，ZARA已经抢完北上广的黄金铺位，H&M用联名款圈走文艺青年，优衣库靠基本款收编中产衣柜。Forever 21却坚持用“大店”思维布局——在杭州湖滨银泰盖三层楼高的旗舰店，但这家网红门店在2017年关闭。

　　核心城市的大店运营成本高昂，再加上Forever 21深陷质量问题，口碑滑坡，“大而全”的杂货铺模式逐渐运转不灵，2019年，Forever 21关闭所有中国门店，二次退出。

　　2011年开始，国内商业地产密集落地，自带流量效应的快时尚品牌成为被争抢的对象，快时尚进入高速发展的“黄金时代”，但Forever 21却没能赶上这股潮流，错过了最佳发展机会。

　　公开资料显示，SPARC Group由美国品牌管理公司Authentic Brands Group（简称ABG）和美国最大购物中心运营商公司Simon Property合资建立。它的一贯策略是收购那些在破产边缘的品牌，利用前者的品牌运作经验和后者的线下零售网络，重新盘活陷入困境的品牌资产。

　　Forever 21的确在SPARC Group的运作下恢复了一些生机。在为其引入H&M前高管后，Forever 21在2022年销售额回归巅峰时期的40亿美元。

　　SPARC Group操盘下的Forever 21在这次进入时采取了务实的态度，有媒体报道其线上业务交给中国代理商运营，包括一些线上平台。

　　但在激烈的电商竞争中，Forever 21的线上业务始终没有激起水花。目前Forever 21在电商平台的存在感很弱，甚至没有较为正式的官方旗舰店。淘宝上有品牌店铺，拼多多上标着Forever 21官方品牌店的是两家鞋类店铺，一家销售数字是“70万+”，另一家是“3.3万+”，唯品会上已经“查无此店”。

　　一方面，中国市场早已对快时尚品牌失去了往日的热情。另一方面，本土崛起的对手们没有留给它机会。UR用“周上新500款+设计师联名”抢走都市白领，电商品牌们以更快周转和更低价格不断抢占市场。Forever 21的回归，早已陷入“无人在意”的尴尬境地。

　　那些选择留下战斗的品牌，则更快地腾挪和调整适应游戏规则。当Forever 21还固守低价策略时，“ZARA们”则努力提升自身站位，做起“高端生意”。

　　ZARA自2023年开始，连续数年采取了“合并店面”的措施，即“关小店，开大店”，在调整策略地同时进行品牌升级，通过大幅度涨价提升整体的消费心智，并发力线上，很大程度上脱离了低价快时尚的标签。

　　优衣库同样选择关闭低效门店，计划每年净减少或翻新50家门店，重点升级一线城市旗舰店，并在重庆、成都等潜力城市开设大型门店。

　　H&M集团选择在中国市场引入更多高端品牌，先后将ARKET、&Other Stories带入中国市场，目前H&M集团在中国市场布局的4个品牌中，有3个属于高端线，而主打平价少女快时尚的Monki已在2022年退出中国。

　　而最初以大店切入中国市场的Forever 21似乎永远与市场有“时间差”，面目越发模糊。

　　Forever 21的“甜美少女风”曾是差异化标签，但随着需求分化，ZARA用“轻奢感”吸引职场女性，lululemon用“Supergirls”定义细分人群，优衣库靠HEATTECH保暖内衣建立技术壁垒，Forever 21仍试图用“20-30岁女性”这一宽泛标签覆盖所有人，最终失去了独特记忆点。

　　2019年破产之后，Forever 21已经与最开始的创始人夫妇无关。这之后，这个承载着“美国梦”的创业标本成为资本倒腾运作的标的。

　　ABG创始人兼董事长杰米·萨尔特（Jamie Salter）曾直言，收购Forever 21是他“做过最大的错误决定”。ABG旗下管理经验丰富的SPARC Group无法延续Forever 21的辉煌，转而寻找下一个“白衣骑士”，他们找到了新时代的时尚霸主SHEIN。

　　2023年底，SHEIN收购SPARC Group三分之一股份，后者也将获取SHEIN少量股份，双方合作的重点便是Forever 21。这在当时理解为一场“抱团取暖”的联姻，在线上被Temu等挤压的SHEIN需要线下出口，旧时代的服装巨头Forever 21同样需要SHEIN为其注入先进的电商和柔性快反经验。

　　萨尔特在接受媒体访谈时表示，“如果你不能打败他们（SHEIN），那就加入他们吧”。Forever 21上线了SHEIN平台，SHEIN则以“店中店”的形式入驻了美国的Forever 21门店。

　　但当人们期待一场“新的剧本时，现实却首先迎上了激烈的撕扯。SHEIN的柔性供应链能接100件起订的订单，Forever 21无法快速复制中国服装供应链模式，其工厂起订门槛仍以万计；SHEIN用TikTok网红带货，Forever 21的营销总监还在给过于传统的媒介投广告。

　　SHEIN下降的业绩也让这场协同变得更加艰难。2024年，SHEIN净利润下降近40%，为10亿美元，远低于48亿美元的目标。自身估值也从2022年1000亿美元下滑到当前300亿-600亿美元区间。

　　但即使估值大幅缩水，SHEIN仍在全力推进IPO进程，计划今年下半年在伦敦上市。眼下，Forever 21成为不得不抓紧处理的“负面资产”，避免其拖累公司的上市进程。于是，Forever 21再次站上了“待售清单”。

　　但第二次破产，Forever 21是否能再次等来新的“骑士”，成为最大的疑问。可以肯定的是，当“快时尚模式”的黄金时代已经过去，Forever 21需要一场更彻底的变革，以适应消费时代剧烈的变迁。